Hampir setiap perusahaan memiliki nilai seperti integrity, teamwork, excellence, respect, atau customer focus.
Nilai tersebut biasanya tertulis rapi di company profile, dinding kantor, onboarding deck, bahkan website perusahaan.
Namun, budaya kerja sesungguhnya baru terlihat ketika sesuatu terjadi. Apa yang dilakukan manager ketika seorang anggota tim melakukan kesalahan?
Apakah karyawan berani menyampaikan pendapat berbeda dalam meeting? Bagaimana perusahaan memperlakukan orang ketika target tidak tercapai?
Apakah orang yang menghasilkan angka tinggi tetapi memperlakukan rekan kerjanya dengan buruk tetap mendapatkan penghargaan?
Pertanyaan seperti itu jauh lebih mampu menunjukkan budaya organisasi dibandingkan slogan yang tertulis di dinding.
CIPD menjelaskan bahwa budaya dan perilaku organisasi saling berhubungan erat dengan people practices. Karena itu, culture bukan hanya urusan komunikasi internal atau aktivitas engagement, melainkan terbentuk dari perilaku, sistem, kebijakan, hingga pengalaman yang dialami orang setiap hari.
Urgensinya cukup besar.
Gallup pada 2026 melaporkan bahwa global employee engagement berada di angka 20% pada 2025. Pada saat yang sama, hanya sekitar dua dari sepuluh karyawan merasa sangat terhubung dengan budaya organisasinya.
Artinya, memiliki core values belum otomatis membuat seseorang merasa menjadi bagian dari budaya perusahaan.
Tantangannya adalah mengubah nilai tersebut menjadi cara bekerja yang benar-benar dapat dilihat, dirasakan, dan dipraktikkan.
Apa Sebenarnya yang Dimaksud dengan Budaya Kerja?
Budaya kerja dapat dipahami sebagai kumpulan nilai, norma, kebiasaan, perilaku, dan pola interaksi yang membentuk bagaimana orang bekerja dan mengambil keputusan di dalam organisasi.
Secara sederhana:
Budaya kerja adalah “cara kita melakukan sesuatu di sini”, terutama ketika tidak ada seseorang yang sedang mengawasi.
Budaya terlihat dari berbagai hal.
Misalnya:
- bagaimana keputusan dibuat;
- bagaimana orang memberikan feedback;
- bagaimana konflik diselesaikan;
- bagaimana karyawan diperlakukan ketika gagal;
- perilaku apa yang mendapatkan penghargaan;
- seberapa mudah seseorang meminta bantuan;
- bagaimana pemimpin berkomunikasi;
- hingga bagaimana organisasi merespons perubahan.
Karena itu, culture sebenarnya tidak pernah benar-benar “tidak ada”.
Jika perusahaan tidak sengaja membangunnya, budaya tetap akan terbentuk melalui kebiasaan, perilaku pemimpin, sistem reward, serta pengalaman sehari-hari.
Persoalannya kemudian adalah: apakah budaya yang terbentuk mendukung tujuan organisasi atau justru menghambatnya?
CIPD menekankan bahwa HR dan organisasi akan mendapatkan pemahaman yang lebih konkret jika tidak hanya membahas culture sebagai sesuatu yang abstrak, tetapi juga melihat organizational climate: kebijakan, praktik, dan perilaku yang benar-benar dirasakan karyawan dalam kehidupan kerja sehari-hari.
Cara Membangun Budaya Kerja yang Sehat dan Konsisten
Membangun budaya kerja bukan berarti mencari sebanyak mungkin aktivitas employee engagement.
Prosesnya perlu dimulai dari pertanyaan yang lebih mendasar:
Budaya seperti apa yang dibutuhkan agar organisasi dapat bekerja dengan efektif?
Berikut beberapa langkah yang dapat dilakukan.
1. Mulai dari Perilaku, Bukan Sekadar Kata-Kata
Bayangkan perusahaan memiliki nilai:
“Collaboration.”
Pertanyaan berikutnya adalah:
Apa yang dimaksud collaboration dalam pekerjaan?
Apakah berarti setiap project harus melibatkan banyak departemen?
Apakah berarti karyawan wajib selalu setuju?
Atau berarti orang diharapkan berbagi informasi, meminta masukan ketika dibutuhkan, dan tidak menahan informasi yang menghambat pekerjaan tim lain?
Core value menjadi jauh lebih berguna ketika diterjemahkan menjadi observable behavior.
Misalnya:
Value: Ownership
Perilaku yang diharapkan:
- memberikan update sebelum masalah membesar;
- tidak melempar kesalahan kepada fungsi lain;
- mengusulkan alternatif solusi ketika menemukan kendala.
Value: Respect
Perilaku yang diharapkan:
- mendengarkan sebelum menyanggah;
- memberikan kritik terhadap pekerjaan, bukan menyerang pribadi;
- tidak mempermalukan anggota tim di depan orang lain.
Dengan begitu, karyawan tidak perlu menerka-nerka apa arti sebuah value. Budaya berubah dari kata abstrak menjadi standar perilaku.
2. Pastikan Pemimpin Menjadi Contoh Budaya yang Diharapkan
Salah satu cara tercepat merusak budaya adalah meminta karyawan melakukan sesuatu yang tidak dilakukan pemimpinnya.
Perusahaan mengatakan:
“Kami menghargai work-life balance.”
Namun, manager mengirim pesan setiap malam dan mengharapkan respons seketika.
Perusahaan mengatakan:
“Kami terbuka terhadap feedback.”
Namun, setiap kritik kepada management dianggap sebagai sikap tidak loyal.
Karyawan akan lebih mempercayai apa yang mereka lihat daripada apa yang mereka baca.
SHRM menekankan bahwa leadership memiliki peran besar dalam membentuk workplace culture melalui pilihan sehari-hari, cara berkomunikasi, alignment terhadap nilai organisasi, dan bagaimana employee experience dibangun.
Gallup juga menemukan bahwa manager dapat menjelaskan sekitar 70% variasi engagement pada level tim. Data tersebut menunjukkan betapa besarnya pengaruh perilaku manager terhadap pengalaman kerja karyawan.
Karena itu, perubahan budaya sebaiknya tidak hanya dimulai dengan sosialisasi kepada seluruh karyawan.
Mulailah juga dengan bertanya:
Apakah para leader sudah menunjukkan budaya yang ingin dibangun?
3. Hubungkan Budaya dengan Sistem HR
Jika value perusahaan mengatakan:
“Teamwork.”
tetapi performance appraisal hanya menghargai hasil individual tanpa mempertimbangkan cara seseorang bekerja dengan tim, terdapat kontradiksi.
Jika perusahaan mengatakan:
“People Development.”
tetapi manager hanya dihargai berdasarkan angka penjualan dan tidak memiliki tanggung jawab mengembangkan bawahannya, maka pesan yang diterima manager cukup jelas:
“Development sebenarnya tidak terlalu penting.”
Karena itu, budaya perlu terhubung dengan berbagai sistem HR, seperti:
- recruitment;
- onboarding;
- performance management;
- promotion;
- reward and recognition;
- leadership development;
- learning and development;
- succession planning;
- hingga exit process.
Budaya menjadi kuat ketika sistem perusahaan memperkuat perilaku yang sama secara konsisten.
CIPD juga menempatkan hubungan antara culture, behaviour, people practices, dan organisational development sebagai area penting dalam pekerjaan HR.
4. Bangun Psychological Safety agar Orang Berani Berbicara
Budaya kerja sehat bukan budaya tempat semua orang selalu setuju.
Justru, organisasi membutuhkan ruang bagi orang untuk mengatakan:
“Saya rasa rencana ini memiliki risiko.”
“Saya melakukan kesalahan dan belum memahami instruksinya.”
Jika seseorang merasa bahwa pertanyaan atau kesalahan kecil dapat mempermalukannya, ia cenderung memilih diam.
Google melalui Project Aristotle menemukan psychological safety sebagai salah satu dinamika utama yang membedakan team effectiveness. Dalam tim dengan psychological safety yang tinggi, anggota merasa lebih aman mengambil interpersonal risk, seperti mengajukan pertanyaan, menyampaikan ide, atau mengakui kesalahan.
Namun, psychological safety tidak berarti setiap perilaku dapat diterima.
Tim tetap membutuhkan accountability.
Perbedaannya adalah orang dapat membahas kesalahan tanpa harus takut direndahkan.
Contohnya, seorang manager dapat mengganti:
“Kok hal seperti ini saja bisa salah?”
menjadi:
“Apa yang membuat kesalahan ini terjadi, dan apa yang perlu kita ubah supaya tidak terulang?”
Masalah tetap dibahas.
Namun, fokusnya berpindah dari mempermalukan orang menuju memperbaiki sistem dan perilaku.
5. Buat Ekspektasi Kerja yang Jelas
Budaya sering mengalami masalah bukan karena orang berniat buruk, tetapi karena standar kerja tidak pernah dibicarakan secara eksplisit.
Misalnya:
Seberapa cepat pesan kerja harus dibalas?
Kapan seseorang harus melakukan escalation?
Siapa yang berhak mengambil keputusan?
Bagaimana cara memberikan disagreement dalam meeting?
Apakah masalah boleh dibawa langsung ke manager lain?
Apa yang harus dilakukan jika project diprediksi terlambat?
Hal-hal tersebut mungkin terlihat kecil. Namun, justru dari kebiasaan kecil inilah budaya sehari-hari terbentuk.
Google Project Aristotle juga menemukan structure and clarity sebagai salah satu dinamika yang terkait dengan efektivitas tim. Anggota perlu memahami ekspektasi kerja, proses, dan konsekuensi dari kontribusinya terhadap tim.
Karena itu, jangan mengandalkan kalimat:
“Harusnya semua orang sudah tahu.”
Jika suatu perilaku penting bagi budaya organisasi, sebaiknya ia dijelaskan.
6. Bangun Feedback sebagai Kebiasaan, Bukan Acara Tahunan
Budaya yang sehat membutuhkan feedback.
Tanpa feedback, perilaku yang tidak sesuai dapat berlangsung terlalu lama. Sebaliknya, perilaku positif juga mudah terlewat tanpa penguatan.
Feedback tidak harus selalu formal.
Manager dapat membangun kebiasaan sederhana:
“Hal ini sudah berjalan baik karena…”
atau:
“Pada situasi tadi, akan lebih efektif jika…”
Feedback yang dilakukan dekat dengan situasi kerja membantu orang memahami perilaku mana yang perlu dipertahankan dan mana yang perlu diperbaiki.
Gallup menunjukkan bahwa manager memiliki pengaruh besar terhadap engagement melalui expectation setting, feedback, recognition, dan development. Mereka juga menekankan pentingnya mengembangkan manager menjadi coach, bukan hanya supervisor pekerjaan.
Dengan begitu, feedback bukan sekadar alat koreksi.
Ia menjadi salah satu mekanisme utama untuk menjaga budaya.
7. Berikan Recognition terhadap Perilaku yang Ingin Dipertahankan
Apa yang mendapatkan perhatian cenderung dianggap penting.
Apa yang mendapatkan penghargaan cenderung diulang.
Karena itu, recognition perlu selaras dengan budaya.
Jika perusahaan ingin membangun collaboration, jangan hanya memberikan penghargaan kepada orang dengan hasil individual tertinggi.
Perhatikan juga individu yang:
- membantu tim lain menyelesaikan masalah;
- berbagi pengetahuan;
- meningkatkan proses;
- membantu anggota baru beradaptasi;
- atau menunjukkan perilaku sesuai values.
Gallup mencatat bahwa recognition membantu karyawan merasa dihargai atas kontribusinya dan dapat menjadi salah satu mekanisme yang memperkuat engagement serta performance.
Namun, recognition juga perlu spesifik.
Daripada hanya mengatakan:
“Good job!”
leader dapat mengatakan:
“Cara kamu memberi tahu risiko project lebih awal membantu tim menyesuaikan timeline sebelum menjadi masalah. Itu contoh ownership yang kita harapkan.”
Dalam satu kalimat, leader melakukan dua hal sekaligus:
memberikan apresiasi dan memperkuat budaya.
8. Rekrut Orang yang Sesuai Budaya, Tanpa Menciptakan Tim yang Seragam
Konsep culture fit sering disalahartikan sebagai:
“Cari orang yang mirip dengan kita.”
Risikonya, organisasi justru membangun tim yang terlalu homogen.
Pendekatan yang lebih sehat adalah mengevaluasi apakah kandidat mampu bekerja dalam value dan behavioral standard organisasi, sambil tetap membawa pengalaman serta perspektif berbeda.
Misalnya, jika budaya perusahaan sangat menekankan accountability, pertanyaan interview dapat menggali:
“Ceritakan ketika Anda melakukan kesalahan dalam pekerjaan. Apa yang Anda lakukan setelah menyadarinya?”
Jawaban kandidat dapat memberikan gambaran perilaku yang lebih bermakna dibanding sekadar menanyakan:
“Apakah Anda orang yang bertanggung jawab?”
Karena hampir semua kandidat tentu akan menjawab “ya”.
9. Jangan Menyamakan Budaya Positif dengan Budaya yang Selalu Nyaman
Ini salah satu kesalahpahaman penting.
Budaya kerja yang sehat bukan berarti:
tidak ada target tinggi, belum pernah mendapatkan kritik,
tidak ada disagreement,
atau semua orang selalu senang.
High-performance culture justru dapat memiliki ekspektasi yang tinggi.
Namun, perbedaannya terletak pada bagaimana tekanan tersebut dikelola.
Target dapat tinggi tanpa mempermalukan orang. Feedback dapat tajam tanpa menyerang pribadi.
Konflik dapat terjadi tanpa menghancurkan rasa hormat. Performance dapat dituntut tanpa menciptakan ketidakpastian yang tidak perlu.
Dengan demikian, healthy culture bukan lawan dari high performance. Yang perlu dihindari adalah mengorbankan cara orang diperlakukan demi mengejar hasil jangka pendek.
10. Ukur Pengalaman Nyata Karyawan, Bukan Hanya Persepsi Management
Salah satu jebakan terbesar dalam culture building adalah leadership merasa semuanya sudah berjalan baik.
Padahal, pengalaman karyawan dapat berbeda.
SHRM mencatat adanya gap persepsi budaya antara executive dan individual contributor di berbagai negara. Dalam beberapa pasar, executive menilai budaya organisasi jauh lebih positif dibandingkan karyawan di level individual contributor.
Karena itu, jangan hanya bertanya kepada leadership:
“Menurut Anda budaya kita bagaimana?”
Gunakan sumber informasi yang lebih luas.
Misalnya:
- employee engagement survey;
- pulse survey;
- focus group discussion;
- exit interview;
- one-on-one conversation;
- employee relations data;
- absenteeism;
- turnover;
- internal mobility;
- complaint;
- hingga pola feedback antar-tim.
Data tersebut tidak harus selalu digunakan untuk mencari “nilai culture” tunggal.
Tujuannya adalah menemukan bagian pengalaman kerja yang membutuhkan perhatian.
Tanda Budaya Kerja Mulai Tidak Sehat
Budaya organisasi biasanya tidak rusak dalam satu hari. Perubahan sering muncul sedikit demi sedikit.
Beberapa sinyal yang patut diperhatikan antara lain:
- orang semakin takut menyampaikan masalah;
- meeting dipenuhi persetujuan, tetapi banyak penolakan muncul setelahnya;
- informasi penting ditahan antar-departemen;
- keputusan selalu menunggu satu orang;
- high performer dibiarkan melakukan perilaku buruk;
- manager berbeda menerapkan standar yang sangat berbeda;
- kesalahan lebih sering dicari pelakunya daripada penyebabnya;
- karyawan hanya memberikan feedback ketika hendak resign;
- nilai perusahaan tidak digunakan dalam keputusan nyata.
Satu indikator belum tentu berarti budaya organisasi buruk.
Namun, pola yang muncul berulang dapat menjadi sinyal bahwa terdapat ketidaksesuaian antara nilai yang diklaim organisasi dan pengalaman yang sebenarnya dialami karyawan.
Mengapa Budaya Kerja Berhubungan dengan Engagement dan Performance?
Budaya bukan hanya masalah “suasana kantor”.
Gallup menemukan bahwa karyawan yang merasa sangat terhubung dengan budaya organisasinya memiliki kemungkinan 4,3 kali lebih besar untuk engaged, 5,3 kali lebih mungkin merekomendasikan organisasinya sebagai tempat kerja yang baik, 62% lebih kecil kemungkinannya mengalami burnout sangat sering atau selalu, serta 47% lebih kecil kemungkinannya mencari peluang kerja lain.
Dalam riset engagement Gallup yang mencakup lebih dari 180.000 business dan work units, unit kerja pada kuartil engagement tertinggi juga menunjukkan perbedaan median yang lebih baik dibandingkan kuartil terendah dalam berbagai outcome, termasuk profitability, productivity, customer loyalty, absenteeism, dan safety.
Temuan tersebut perlu dibaca dengan tepat.
Artinya bukan bahwa memasang core values baru akan otomatis meningkatkan profit.
Yang lebih masuk akal adalah melihat budaya dan engagement sebagai bagian dari sistem kerja yang mempengaruhi bagaimana orang bekerja, berkolaborasi, bertahan, dan menjalankan tanggung jawabnya.
Peran HR dalam Membangun Budaya Kerja
HR memang memiliki peran penting.
Namun, HR tidak dapat membangun budaya sendirian.
HR dapat merancang:
- values;
- competency framework;
- onboarding;
- performance management;
- recognition;
- leadership development;
- employee survey;
- training;
- maupun communication framework.
Namun, budaya benar-benar hidup ketika leader dan karyawan menjalankannya dalam pekerjaan sehari-hari.
SHRM menekankan bahwa HR dapat membantu menyelaraskan organizational values dengan behavior, mengembangkan leadership, serta menggunakan data untuk memahami perkembangan workplace culture.
Karena itu, pembagian perannya dapat dipahami seperti berikut:
Leadership
Menentukan arah dan menjadi role model.
HR
Menerjemahkan budaya ke dalam sistem, policy, capability, dan employee experience.
Manager
Membawa budaya ke dalam pengalaman kerja harian.
Karyawan
Menjalankan sekaligus memberikan feedback terhadap perilaku dan praktik yang terjadi.
Budaya menjadi lebih kuat ketika keempat lapisan tersebut saling mendukung.
Framework Sederhana untuk Mulai Membangun Budaya Kerja
Untuk business owner maupun HR yang ingin memulai, gunakan alur berikut:
1. DEFINE
Tentukan budaya yang dibutuhkan untuk mendukung strategi bisnis.
Jangan mulai dengan:
“Apa value yang terdengar bagus?”
Mulailah dengan:
“Bagaimana orang harus bekerja agar strategi kita berhasil?”
2. TRANSLATE
Ubah value menjadi perilaku yang dapat diamati.
3. ALIGN
Selaraskan recruitment, onboarding, performance, reward, promotion, dan leadership development dengan perilaku tersebut.
4. MODEL
Pastikan pimpinan menunjukkan perilaku yang sama.
5. REINFORCE
Gunakan feedback, recognition, coaching, dan komunikasi untuk memperkuatnya.
6. MEASURE
Lihat pengalaman karyawan dan business outcomes secara berkala.
7. ADJUST
Perbaiki sistem atau perilaku yang tidak lagi mendukung kebutuhan organisasi.
Dengan cara ini, culture building berubah dari campaign menjadi sebuah management process yang berkelanjutan.
Checklist: Apakah Budaya Kerja Perusahaan Sudah Cukup Jelas?
Gunakan beberapa pertanyaan berikut untuk melakukan refleksi:
- Apakah karyawan memahami value perusahaan tanpa harus membuka company profile?
- Apakah setiap value memiliki contoh perilaku konkret?
- Apakah leadership menunjukkan perilaku tersebut?
- Apakah performance appraisal memperkuat budaya yang sama?
- Apakah perilaku buruk tetap memiliki konsekuensi meskipun dilakukan high performer?
- Apakah karyawan aman menyampaikan masalah dan disagreement?
- Apakah manager memberikan feedback secara rutin?
- Apakah recognition diberikan kepada perilaku yang sesuai budaya?
- Apakah feedback karyawan digunakan untuk memperbaiki sistem?
- Apakah budaya dievaluasi ketika strategi bisnis berubah?
Jika banyak jawabannya masih “belum”, perusahaan tidak perlu buru-buru mengganti seluruh core values.
Sering kali yang lebih dibutuhkan adalah membuat nilai yang sudah ada menjadi lebih nyata dalam sistem dan perilaku sehari-hari.
Penutup
Cara membangun budaya kerja tidak dimulai dari membuat poster core values yang lebih menarik.
Budaya dibangun ketika perusahaan menentukan perilaku yang ingin dipertahankan, pemimpin menjadi contoh, sistem HR mendukungnya, manager memperkuatnya melalui feedback dan coaching, serta karyawan mempunyai ruang untuk menjalankan dan mengevaluasinya.
Dengan kata lain, budaya bukan hanya sesuatu yang perusahaan katakan.
Budaya adalah sesuatu yang berulang kali perusahaan izinkan, hargai, koreksi, dan contohkan.
Itulah sebabnya dua perusahaan dapat memiliki values yang hampir sama tetapi menghasilkan pengalaman kerja yang sangat berbeda.
Kekuatan budaya bukan terletak pada seberapa indah kata-katanya.
Kekuatan budaya terlihat dari seberapa konsisten nilai tersebut memengaruhi keputusan dan perilaku ketika pekerjaan benar-benar berlangsung.
Bagi HR dan business owner, pertanyaan yang lebih relevan akhirnya bukan:
“Apakah perusahaan kita sudah memiliki budaya?”
Semua organisasi memiliki budaya.
Pertanyaannya adalah:
“Apakah budaya yang terbentuk saat ini membantu manusia dan bisnis bertumbuh ke arah yang kita inginkan?”
Pendekatan tersebut relevan dengan positioning Integra HR Consulting yang berfokus pada keseimbangan antara kebutuhan bisnis, kesejahteraan karyawan, produktivitas, dan budaya kerja yang sehat. Integra juga menyediakan HR System, Training & Workshop, Coaching & Counseling, serta Recruitment & Assessment yang dapat digunakan untuk menghubungkan pengembangan manusia dengan sistem organisasi.